導語

企業里最能創造價值的是人，因此，需要釋放員工能量，靠員工來取得事業的成功。

釋放員工的能量要做這五個行動：激發員工事業心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先于利潤、控制只能來自于個人。

成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發揮他們的長處就會獲得成功。因此我們需要圍繞釋放員工的能量來行動，包括激發員工事業心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先于利潤、控制只能來自于個人。

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激發員工事業心

公平而又充滿競爭的報酬是實現愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業而工作的感覺。在你的公司里面，事業體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發展道路的指南和指導點。

“如果我們沒有很認真地進行清掃，我們就不能保證醫生和護士能夠安心工作——我們就不能收容這些病人，因此，沒有我們這些看門人，這個地方就會關門倒閉。”

給員工以事業平臺，是釋放員工能量的關鍵行動。

廣東順德美的集團下屬的美的微波爐的管理團隊讓我們同樣感受到這一點。美的集團1999年年底決定進入微波爐產業，當時外界一片質疑之聲，一方面覺得小家電是美的的王牌，沒有必要冒險涉足一個幾乎沒有什么利潤空間的行業；另一方面，微波爐領域一直是格蘭仕一家獨大，要想以挑戰者的身份進入這個壟斷行業，改變消費者的品牌認知度并取得一杯羹是很困難的。

同時，美的集團的主打產品是空調、風扇等，存在季節性波動，在銷售淡季里，資金的配置和經銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補這一缺陷，有利于優化整體運作和產品結構。立志成為全球優秀的微波爐供應商和生產基地，使微波爐成為中國家庭不可缺少的家電是美的全體員工的理想，于是微波爐項目就這樣大張旗鼓地展開了。

這種激情體現在對工作的熱愛與自豪上。

雖然國慶七天全部都泡在商場里、飛機上、火車上已成習慣，雖然周末休息經常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關機甚至連功能差的手機都不能用，然而，大家都沒有因為累而退縮，那是因為，每一個人心中都有一股勁——我們要成為這個行業的冠軍。如果有一天真正做到的時候，這個經歷將成為每一個美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！

美的微波爐正是在一群干事業的年輕人手上創造出的奇跡。截至2007年年底，美的微波爐銷售達到了1513萬臺，銷售收入44.7億人民幣，利潤2.6億人民幣。

2004～2005年國內的微波爐市場總容量幾乎沒有增長，長期徘徊在800萬臺左右；國際家電巨頭LG于2006年正式宣布，退出這個在中國內地從事了十多年的產業。

但是美的微波爐的進入，使微波爐行業的競爭格局發生了徹底的變化，從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場到格蘭仕、美的雙寡頭競爭格局的形成，美的微波爐僅用了7年時間便打造了自己的行業領導者地位。當人們問事業部的總裁朱鳳濤先生取得成功的原因時，他知道是事業心和韌性取得的成功。

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尊重員工的貢獻

為此，管理者應該借助于任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會認為這不是什么重要的事情，但對于這些經常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。

有一次，一位經理去視察一家醫院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子。”這次經歷提醒了這位經理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。

作為伙伴，管理者不僅要關心員工現在正在做什么，員工的感受和想法，還必須關心員工的自我價值感和成就感。當管理者對他們表現出不僅僅是關心他們工作任務本身，還關心其他東西的時候，他們就會信任管理者，也就會對這個企業更加忠誠，產出得更多。

管理者的挑戰就在于如何去定義這項任務，使得員工們都明白這項任務對企業的整個事業是如何重要，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。

舉個例子，迪士尼樂園的清潔工人，并不是簡單地做清潔，還承擔了讓顧客娛樂的演藝事業。迪士尼樂園的管理者同時還讓清潔工人明白，有時停止清掃向顧客微笑，并向他們傳遞快樂也是工作一部分。因為這項工作的最終目的不在于清掃，而是在于給顧客快樂。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方——客戶、員工和股東。”讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。

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授權員工去改革

既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。

在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。

美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。

員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。

當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術、產品設計、信息、資金，等等）轉移到具有更高價值的產品和服務中去的時候，企業就創造了價值。員工們完成這些轉移時所進行的互動、協調、交流和決策的模式就是程序。很多人會認為程序是一種規定，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。

價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據以做出優先選擇的標準，他們根據價值觀來判斷什么是可行的選擇，什么是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。當企業本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據企業的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業的道德方向和價值判斷。

隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰，進而獲得更有競爭力的人力資源。

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人先于利潤

如何調動員工的積極性、創造力和對顧客的優質服務，取決于以什么方式進行領導，人本的管理最好的注解就是：用愛來經營。

真正懂得經營的人，才真正懂得做領導人

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。領導的管理職能的定義，是指影響人們為組織或群體目標做出貢獻的過程。具體而言，領導工作就是要讓不同個性和品性的個人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發揮出群體合作的影響力，以實現組織或群體的目標。這樣看來，領導實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮斗的過程。

總的來說，有一點很清楚：高層次的戰略性管理不需要也不應該局限在傳統意義上所關心的問題上，諸如利潤。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這種體系下，人才能夠真正發揮才能。創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。可行的途徑就是：提升使命感，增加組織的價值，形成企業的凝聚力。這就要求企業的領導，不能只顧利潤，而應該強化使命感和對員工的激勵。

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控制只能來自個人

湯姆?彼得斯建議老板們將做簡歷作為他們的私人管理“控制”策略，以取代當前的目標管理模式，也許還可以取代傳統的雇員評價過程。湯姆?彼得斯設想老板應每三個月有一次與雇員坐在一起查看最新的簡歷，并共同設想在下一個季度里可以做到簡歷中的計劃。湯姆?彼得斯甚至設想公開做這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎么樣？這樣，每一個人都會又一次成為贏家。員工們被鼓勵去尋找那些有助于提高他們職業生存能力的工具或任務，力爭保住他們在企業中的位置。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。

我們承認，在沒有任何指導的情況下，將會產生一種混亂狀態，并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，

約翰?斯卡利用“樂團指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機公司創造一種授權文化的努力。在我們看來，約翰?斯卡利所賦予樂團指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領導的觀念相類似。約翰?斯卡利的觀點是：

傳統的觀念認為管理和創造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定；相反，創造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統。蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應允許藝術家們盡情發揮，而不必關心體制問題。

這是因為，企業中秩序、結構、動機和領導的根本問題必須在員工的管理中予以解決。員工是企業的基本資源，并且是企業最稀有的資源。正如德魯克所言，在大多數企業中，員工是最昂貴的資源——并且是折舊最快、最需要補充的資源。

企業需要一個機構，這個機構的職能和職責僅取決于一件事情：員工發展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權力，但是，管理機構的性質、職能和職責則是根據任務來決定，而不是通過權力來決定，控制應該來自于員工自身而非權力。